Confiar exige reglas claras; cuidar exige equipos sólidos; construir exige acuerdos que se cumplen.

Eje 1. Liderazgo y gobernanza moderna: un compromiso institucional por la transparencia y confianza en Ciencias

Una Facultad de Ciencias fuerte necesita una gobernanza clara, colegiada, verificable y fundada en confianza institucional. Este eje propone transformar la forma de conducir la Facultad mediante un nuevo liderazgo y una nueva gobernanza que fortalezcan la transparencia, el diálogo sano, la toma de decisiones fundamentada y la capacidad efectiva de cumplir acuerdos.

La Facultad no parte desde cero. Cuenta con trayectoria científica, cinco departamentos con capacidades consolidadas, escuelas de pregrado y postgrado, direcciones y unidades de apoyo, instancias colegiadas, procesos de autoevaluación y una comunidad con alta capacidad crítica. El desafío del ciclo 2026-2030 es actualizar lo que corresponda y, sobre todo, convertir planes, diagnósticos y acuerdos en acciones concretas con responsables, recursos, plazos, seguimiento y corrección.

Este eje busca devolver legitimidad propositiva y resolutiva al Consejo de Facultad, a los Consejos de Departamento y a las Unidades de Apoyo Integral (UAI). Implica reposicionar el Consejo de Facultad como órgano neurálgico de diálogo, crítica, deliberación y decisión, distinguiendo sus funciones administrativas regulares de un espacio orientado al desarrollo académico institucional.

Al finalizar el periodo 2026-2030, la nueva gobernanza deberá expresarse en una Facultad más clara, coordinada y confiable. Los planes de desarrollo deberán operar como herramientas vivas de conducción: actualizar, priorizar, financiar cuando corresponda, implementar, evaluar y corregir. La nueva gobernanza no se medirá por la cantidad de diagnósticos producidos, sino por la capacidad de convertir acuerdos en acciones cumplidas, evaluadas y ajustadas.

Diagnóstico estratégico

Capital institucional disponible

Trayectoria científica sólida; cinco departamentos con capacidades consolidadas; escuelas de pregrado y postgrado; direcciones de apoyo; UAI; instancias colegiadas; procesos de autoevaluación; experiencia institucional acumulada; y una comunidad con alta capacidad crítica.

Brecha principal

Los planes, diagnósticos y espacios colegiados existen, pero no siempre operan como un sistema integrado de implementación. La brecha principal es de ejecución, seguimiento, cierre, rendición de cuentas y aprendizaje institucional.

Oportunidad estratégica

Convertir la planificación acumulada, el informe de autoevaluación CLAI y los acuerdos institucionales en una matriz común de actualización, priorización e implementación, con compromisos verificables y rendición periódica.

Resguardos

Coordinar sin centralizar. Evitar más burocracia, cuidar la autonomía departamental, reconocer la diversidad disciplinar y asegurar que la deliberación conduzca a acuerdos ejecutables. Proteger la libertad de opinión, la discrepancia legítima y el diálogo institucional en paz.

Objetivos y Metas

Corto plazo

Aumentar la frecuencia del Consejo de Facultad y crear un Consejo de Facultad para el Desarrollo Académico Institucional.
Instalar reuniones regulares con directoras/es de departamentos, UAI, claustro académico, personal de colaboración y estudiantes.
Presentar a la comunidad el informe de autoevaluación generado por la CLAI.
Establecer un horario semanal abierto de atención del Decano.

Mediano plazo

Formalizar un presupuesto operativo anual para cada UAI y aprobar un plan de trabajo anual en Consejo de Facultad.
Consolidar una matriz de acuerdos con responsables, plazos, recursos y evidencias.
Implementar rendición semestral/anual de cuenta y seguimiento de compromisos.

Largo Plazo

Institucionalizar un modelo de gobernanza basado en monitoreo, rendición de cuentas, autonomía operativa de las UAI, deliberación colegiada y confianza institucional.
Consolidar una Facultad capaz de anticipar, prevenir y resolver conflictos mediante diálogo regular, transparencia y decisiones verificables.

Líneas del eje

Liderazgo ético, confianza y Consejo de Facultad estratégico

Redefinir el sentido práctico del cargo de confianza como responsabilidad ante la comunidad y la autoridad.
Aumentar la frecuencia del Consejo de Facultad y crear un espacio específico, bimensual o trimestral, para desarrollo académico institucional.
Reposicionar el Consejo como instancia de deliberación, decisión, seguimiento y construcción de políticas de desarrollo.
Establecer una matriz de resoluciones con responsables, plazos vinculantes, monitoreo de hitos y reportes ejecutivos de libre acceso.

Articulación política, diálogo institucional y trabajo en paz

Crear un espacio regular entre autoridades de Facultad, directoras/es de departamentos y directoras/es de UAI.
Construir una agenda común y permanente de trabajo con corresponsabilidad institucional.
Redefinir el diálogo bi-personal autoridad/académico y autoridad/personal de colaboración.
Organizar reuniones regulares con el claustro académico, el personal de colaboración y estudiantes para escuchar, anticipar, prevenir y resolver.

Autonomía operativa de las UAI, concursos y transparencia administrativa

Asignar a todas las UAI un presupuesto operativo anual y aprobar sus planes de trabajo en Consejo de Facultad.
Fortalecer la capacidad de gestión de las unidades de apoyo bajo criterios de responsabilidad, trazabilidad y evaluación.
Informar y publicar los concursos para cargos del personal de colaboración con apoyo de la DGDP.
Llamar a concurso para la Dirección Económica y Administrativa, reforzando legitimidad y profesionalización.

Planificación estratégica, certeza administrativa, datos y rendición de cuentas

Revisar la planificación existente, acuerdos institucionales y recomendaciones de evaluación, distinguiendo qué se mantiene, actualiza, prioriza e implementa.
Simplificar trámites con plazos máximos y criterios explícitos de resolución.
Fortalecer el uso de datos, actas, anuarios, indicadores, reportes y evidencia documental para apoyar decisiones.
Implementar rendición anual de cuenta y tableros de seguimiento que transparenten hitos, brechas, ajustes presupuestarios y cumplimiento.

Acciones priorizadas

Acción

Qué se hará

Resultado esperado

Consejo de Facultad estratégico

Proponer al Consejo de Facultad el aumento de su frecuencia y la creación de un Consejo para el Desarrollo Académico Institucional.

Un Consejo con mayor capacidad de orientar, priorizar, deliberar y monitorear decisiones institucionales.

Agenda regular con departamentos y UAI

Establecer con directoras/es de departamentos y UAI una agenda común y permanente de encuentro, trabajo y seguimiento.

Menor fragmentación institucional y mayor capacidad de resolver problemas transversales.

Encuentros regulares con claustros

Definir anticipadamente dos fechas semestrales de encuentro con el claustro académico y dos con personal de colaboración y estudiantes.

Diálogo institucional en tiempo de paz, prevención de conflictos y reconstrucción de confianza.

Atención abierta del Decano

Establecer e informar un horario semanal abierto para recibir colegas en la oficina de Decano.

Canal directo, regular y transparente de escucha institucional.

Autonomía operativa de UAI

Formalizar un presupuesto operativo anual para cada UAI y aprobar planes de trabajo anuales en Consejo de Facultad.

UAI con mayor capacidad de gestión, planificación, responsabilidad y evaluación.

Agenda regular con departamentos y UAI

Establecer con directoras/es de departamentos y UAI una agenda común y permanente de encuentro, trabajo y seguimiento.

Menor fragmentación institucional y mayor capacidad de resolver problemas transversales.

Concursos y transparencia

Publicar concursos del personal de colaboración con apoyo de DGDP y llamar a concurso para la Dirección Económica y Administrativa.

Mayor legitimidad, transparencia y profesionalización en cargos estratégicos.

Rendición de cuenta

Establecer con Consejo de Facultad, departamentos y UAI una fecha anual de rendición de cuenta.

Hábito institucional de gestión, transparencia y evaluación pública.

Gestión con datos y trazabilidad

Implementar una matriz institucional de acuerdos, responsables, plazos, recursos e indicadores.

Seguimiento verificable, decisiones más informadas y mayor confianza comunitaria.

Hoja de ruta

Etapa

Acciones concretas

Productos verificables

Partir con claridad

Constituir equipo de gobernanza y seguimiento. Levantar estado real de planes, acuerdos y compromisos vigentes. Presentar al Consejo de Facultad y luego a la comunidad el informe de autoevaluación CLAI. Iniciar reuniones regulares con departamentos, UAI, académicas/os y personal de colaboración.

Equipo constituido; matriz inicial; inventario de prioridades; informe CLAI presentado; calendario anual preliminar; reuniones regulares iniciadas.

Ordenar para avanzar

Implementar matriz institucional con responsables, plazos, recursos y evidencias. Definir frecuencia del Consejo de Facultad y del Consejo para Desarrollo Académico Institucional. Formalizar agenda permanente con departamentos y UAI.

Matriz operativa; nueva frecuencia de CF; agenda común; formato común de actas; primer reporte de avance; fechas semestrales de claustros definidas.

Implementar y consolidar

Formalizar presupuesto anual para cada UAI en Consejo de Facultad. Aprobar planes de trabajo anuales de UAI. Ejecutar reuniones de claustro con cada estamento. Instalar rendición de cuenta semestral/anual.

Presupuestos UAI formalizados; planes de trabajo aprobados; reuniones de claustro realizadas; rendición de cuenta del primer semestre de decanatura; tablero de compromisos.

Proyectar la Facultad 2036

Instalar un ciclo permanente de planificación, implementación, evaluación y actualización, alineado con investigación, docencia, infraestructura, internacionalización, comunicación y comunidad.

Modelo de gobernanza institucionalizado; evaluación final 2026-2030; hoja de continuidad hacia 2036; evidencia de implementación efectiva.